L'entreprise familiale Christensen Farms figure chaque année sur la liste Pork Powerhouses des 40 plus grands producteurs de porcs américains depuis le début du classement en 1994. Seules une douzaine d'entreprises peuvent en dire autant.
Qu'est-ce qui rend cet œil endormi, Minnesota, entreprise encore plus admirable est qu'elle a survécu et prospéré après la mort de son fondateur et PDG, Bob Christensen, à 51 ans, en 2012.
Glenn Stolt était le directeur financier au moment du décès de Christensen, et le PDG depuis. Il nous informe sur l'évolution de l'entreprise.
SF : C'est le 25e anniversaire du classement Pork Powerhouses, et Christensen Farms figure chaque année sur la liste des 40 meilleurs producteurs.
GS : J'ai chaque rapport. Il y a un moment, J'ai réalisé un graphique sur l'évolution de notre entreprise, ainsi que la consolidation dans l'industrie. C'est amusant de regarder en arrière. Notre trajectoire a beaucoup changé. En 1994, votre première liste, nous avons eu 11, 000 truies. [Aujourd'hui c'est 148, 000 truies.]
SF : De nombreuses entreprises ont du mal à prospérer après la mort du fondateur et du visionnaire. Comment avez-vous réussi ?
GS : J'ai été amené deux ans avant le décès de Bob, par Bob, être le directeur financier. À ce moment, J'ai apporté 22 ans d'expérience dans les grands, organismes publics. La plupart de ces entreprises étaient beaucoup plus anciennes et donc plus matures que Christensen Farms, ou de nombreuses entreprises agricoles, sans parler de la production de porc.
Du même coup, Je n'étais pas le gars du cochon. Après le décès de Bob, la famille Christensen et les personnes impliquées dans les décisions, J'imaginerais, a dû se demander s'ils faisaient une erreur en prenant une chance sur quelqu'un comme moi dans cette entreprise. De nombreuses personnes ayant une expérience plus technique dans la production porcine avaient un lien direct avec Bob.
Bob n'était pas seulement le chef de l'entreprise, mais un confident, un visionnaire, un coach, et un mentor pour eux. Il y avait des questions sur le choix d'avoir un homme non porcin pour diriger une entreprise porcine.
Cela a fonctionné grâce au soutien de la famille, qui est inébranlable à ce jour. Peu importe qui a pris le relais, la capacité de communiquer ce soutien à nos employés et à toutes les parties prenantes de notre entreprise était essentielle.
Nous avions une équipe de direction ici qui a contribué à faire comprendre aux gens que même si Bob était parti, nous avons eu beaucoup de bons cochons ici, et ce dont nous avions besoin, c'était d'un certain sens des affaires pour diriger l'entreprise.
Nous avons fait la transition de la culture de l'organisation d'une culture dirigée par l'entrepreneuriat, ce qui est très essentiel dans la création de toute entreprise à partir de zéro, à une culture plus établie d'un système, La technologie, et du point de vue administratif. Vous avez besoin d'un sens aigu des affaires plus large pour qu'une entreprise de plus en plus complexe continue de se développer, de prospérer et d'aller de l'avant.
Le soutien que j'ai reçu des membres de mon équipe immédiate qui a aidé à calmer l'anxiété que j'avais de ne pas être un gars cochon ne sera jamais oublié. Cela m'a permis de suivre la légende de Bob Christensen et de faire avancer l'entreprise. De nouveau, c'était grâce au soutien familial et à l'équipe de personnes que j'avais autour de moi.
SF : Comment la famille Christensen est-elle impliquée aujourd'hui ?
GS : La famille n'est pas impliquée dans les opérations quotidiennes. Ils laissent cela entièrement à moi et à l'équipe ici. la veuve de Bob, Mary Ann, et son petit frère, Lynn, siéger au conseil d'administration avec moi et le fiduciaire de la fiducie familiale. La famille joue davantage un rôle de gouvernance, bien qu'ils soient impliqués dans les décisions d'investissement philanthropiques et stratégiques.
Aliments Triomphe
SF : Christensen Farms était un actionnaire d'origine de l'entreprise de transformation de porc Triumph Foods, commencé il y a plus de 15 ans. Triumph a ouvert une deuxième usine de conditionnement l'année dernière. Considérez-vous cette implication comme une réussite ?
GS : La plupart des tâches lourdes et des risques associés à Triumph Foods se sont produits avant que je ne rejoigne l'entreprise. Ça a été un grand succès, mais c'est aussi un défi. Il y a beaucoup de producteurs qui veulent s'impliquer dans quelque chose comme Triumph Foods, et on comprend pourquoi, mais c'est une entreprise difficile.
C’est une chose très coûteuse à entreprendre et nécessite un certain courage intestinal pour mener à bien le plan. La construction de l'usine prend deux ans, et puis vous avez deux ans d'accélération de la production du démarrage jusqu'au deuxième quart de travail. Ces défis restent à l'usine de Sioux City.
SF : Quel est votre rôle chez Triumph aujourd'hui ?
GS : Je suis président du conseil d'administration de Triumph et l'un des huit membres de ce conseil. Les membres représentent les cinq propriétaires de Triumph Foods. Je passe de plus en plus de temps sur la plateforme intégrée Triumph, qui inclut, en plus de notre production en direct, notre investissement en partenariat dans Seaboard Triumph Foods à Sioux City, et l'entreprise Daily's Premium Meats que nous détenons conjointement avec Seaboard.
SF : Le commerce du porc a changé depuis l'ouverture de la première usine Triumph en 2006.
GS : Oui. Que vous soyez dans des opérations en direct, transformation ou transformation ultérieure, la plupart des gens disent que l'histoire est un grand prédicteur de l'avenir. Je dirais que ce n'est pas le cas. En réalité, Je préviens nos équipes de ne pas penser de cette façon.
Le monde dans lequel nous vivons aujourd'hui, par rapport à celui d'il y a cinq ans, ou il y a 10 ans, ou plus certainement quand la première histoire de Pork Powerhouses a été publiée en 1994, est incroyablement différent. On pourrait dire que c'est un nouveau jeu de balle. Je dirais que c'est un tout autre sport.
Les plus grands défis de l'industrie porcine
SF : Quels sont les plus grands défis de votre entreprise de production porcine aujourd'hui ?
GS : La santé reste un défi majeur. Si vous regardez 25 ans en arrière, par exemple, une bonne biosécurité mettait une douche dans une ferme. Aujourd'hui, ce sont les salles de filtration et de fumigation. Il s'agit de toutes sortes de technologies et de comportements pour garder nos troupeaux aussi sains que possible.
La prévention, y compris les vaccins et la biosécurité sont une priorité aujourd'hui, vu les conversations autour des antibiotiques, plutôt que les protocoles axés sur le traitement dans le passé. C'est bon pour l'animal, et bon du point de vue de la durabilité.
Un autre défi est le travail. On oserait deviner qu'il y a 20 ans, peut-être que la moitié de notre main-d'œuvre a grandi dans une ferme. Aujourd'hui, il pourrait être inférieur à 2%. Trouver la main d'oeuvre, créer de la passion pour ce que nous faisons dans notre entreprise et nos usines de transformation est un grand défi. Cela va continuer.
Le commerce est un défi; nous ne pouvons pas l'ignorer. Grâce à nos associations industrielles, ainsi que les efforts au sein de l'entreprise, Christensen Farms fait tout son possible pour influencer nos politiciens sur diverses discussions commerciales.
L'autre défi qui se cache là-bas, ce sont les substitutions de viande. Je crains que nous ne prenions pas cela assez au sérieux. Pendant de nombreuses années, notre concurrence était d'autres protéines comme le poulet, pisciculture, du bœuf, et la dinde. Maintenant, il y a des substitutions sur le marché. Nous ne pouvons pas l'arrêter dans notre système de libre entreprise, mais nous pouvons atténuer le risque. Engageons-nous pour nous assurer que les consommateurs comprennent les différences entre ces produits et nos produits d'un point de vue nutritionnel, une perspective d'abordabilité, et une perspective de santé humaine.
Peste porcine africaine
SF : Quel est votre plan pour faire face à la menace de la peste porcine africaine (PPA) ?
GS : C'est le cygne noir de notre industrie. Je suis incroyablement fier de notre équipe dans son engagement à travers l'industrie, avec d'autres producteurs et des responsables de la santé de l'État sur ce sujet. Ils participent à des exercices et des exercices à travers le pays. Nous sommes fortement impliqués dans les conversations autour de la biosécurité dans l'industrie.
Nous continuons à rechercher les faiblesses qui doivent être renforcées dans notre entreprise. Alors que tout le monde considère la biosécurité un peu différemment pour leurs systèmes individuels, nous échangeons des idées avec d'autres producteurs dans le but de protéger notre troupeau américain.
Une très grande préoccupation et un risque pour l'ensemble de l'industrie est de savoir comment gérer le dépeuplement de masse si la PPA vient aux États-Unis. Nous faisons beaucoup de formation sur la sensibilisation et la surveillance, faire tout notre possible pour obtenir une détection précoce afin que nous puissions l'écraser s'il arrive ici.
Vision 2020
SF : Au cours des 25 dernières années, Christensen Farms est passé de 11 000 truies à 148, 000. Envisagez-vous plus de croissance?
GS : Nous ne sommes pas intéressés à devenir plus gros pour être plus gros. Après la mort de Bob, nous avons passé une grande partie de 2013 à développer notre orientation stratégique, appelé Vision 2020. Où voulions-nous être en 2020 ? Nous avions quatre piliers pour ce plan stratégique.
Le premier pilier renforçait les bases de l'activité de production en direct. Nous améliorions l'entreprise, mais pas aussi bien que nous pourrions l'être. Il y avait toute une série d'initiatives sur la façon de s'améliorer dans la production en direct.
Alors que nous sommes assis ici aujourd'hui, au cours de la dernière décennie, grâce à l'amélioration du débit et de l'efficacité, nous avons amélioré nos coûts d'exploitation en direct de plus de 16 $ par tête. C'est bien du point de vue de la responsabilité fiscale, et c'est d'une importance vitale en termes de notre désir constant d'être plus durable.
Le deuxième pilier était de croître stratégiquement, pas grandir pour grossir. Si nous devions grandir, cela devait venir avec une valeur stratégique, comme le renforcement de nos mesures de biosécurité ou de notre présence géographique en ce qui concerne la meunerie. Notre acquisition d'Exetare en 2014 en est un bon exemple.
Le troisième pilier était une intégration plus poussée. Nous étions à environ 40 % intégrés en tant qu'entreprise à ce stade, ce qui signifie que 40% de nos porcs allaient chez Triumph Foods, dans laquelle nous détenions une participation. Nous sentions, sur la base de notre analyse, qu'une plus grande intégration permettrait d'atteindre nos objectifs et notre orientation stratégiques. Lorsque nous examinons notre système aujourd'hui, travailler avec tous nos partenaires chez Triumph ainsi que Seaboard, une fois que nous aurons l'usine de Sioux City sur un deuxième quart de travail, nous aurons atteint cet objectif.
Le quatrième pilier, courant dans la plupart des entreprises privées, recherchait des jeux de diversification pour améliorer encore la stabilité et la capacité financière de la fondation. D'ici la fin de l'année, et je dis cela avec beaucoup d'appréciation et de fierté de notre équipe, nous marquons l'achèvement du plan Vision 2020, sur la base de ce que nous avons accompli.
Les résultats de ce plan stratégique nous ont permis de réinvestir dans nos fermes. Environ les deux tiers des améliorations que nous avons enregistrées depuis 2013 ont été réinvestis pour améliorer la biosécurité, remplacer le matériel vieillissant dans les fermes encore en vie, et remplacer des fermes qui avaient 30 à 35 ans et qui n'avaient tout simplement plus de vie.
En outre, nous avons investi dans toute une série de technologies et d'innovations qui sont peut-être plus vastes qu'il y a de nombreuses années et qui étaient davantage axées sur la santé ou la nutrition des porcs. Aujourd'hui, nous envisageons l'innovation dans une optique beaucoup plus large pour notre entreprise. Notre croissance est axée sur le débit, Efficacité, et créer de meilleures façons de gérer la santé.
Aujourd'hui, nous nous attendons à produire à peu près le même nombre de têtes qu'avec une base de truies beaucoup plus importante il y a des années, ce qui témoigne de ce que nous avons pu accomplir dans l'entreprise, et notre désir sincère d'être plus durable en tant qu'entreprise de production animale.
Production porcine sous contrat
SF : Qu'est-ce qui a changé avec la production sous contrat ?
GS : Il évolue toujours. Nous nous concentrons toujours sur l'utilisation de la production sous contrat et considérons qu'il s'agit d'une partie importante de notre activité, mais le travail a changé. Historiquement, un producteur sous contrat a construit un bâtiment et s'est occupé de vos porcs. Aujourd'hui, ce modèle a beaucoup de variation et nous devons continuer à être flexibles et agiles. La recherche de nouveaux producteurs sous contrat est motivée par l'économie, et le coût de construction est plus élevé aujourd'hui par rapport au passé.
Nous avons une initiative visant à aider nos producteurs de longue date à ramener des jeunes dans l'entreprise, en particulier la deuxième ou la troisième génération. Nous avons assez bien réussi.
Un partenariat avec nous signifie stabilité. Nous avons appris à gérer l'entreprise avec un niveau de prudence, compte tenu des cycles économiques et de la volatilité des marchés, afin que les gens puissent compter sur nous et notre viabilité à long terme.
Problèmes commerciaux
SF : Selon vous, qu'est-ce qu'il est important de partager d'autre avec les producteurs ?
GS : Je suis étonné de la complexité de l'agriculture, notamment l'industrie porcine. Alors que l'agriculture est encore largement familiale, les entreprises familiales sont beaucoup plus grandes aujourd'hui qu'elles ne l'étaient dans le passé. Cela oblige les gens à regarder leur entreprise différemment en ce qui concerne les rendements du capital, plutôt que de simplement regarder le P&L en termes de ce que vous faites et de ce que vous ne faites pas. Il y a beaucoup d'intensité capitalistique et de main-d'œuvre dans ces entreprises.
Nous avons une opportunité incroyable en agriculture d'être compétitifs à l'échelle mondiale, malgré les enjeux commerciaux et géopolitiques. Les opportunités sont énormes. J'applaudis notre équipe et tout le monde dans l'agriculture pour leur résilience et leur endurance face aux risques continus auxquels les gens sont confrontés, qu'il s'agisse d'une maladie animale exotique, problèmes commerciaux, ou des décisions de commercialisation.
En ce qui concerne le commerce, l'agriculture essaie d'appuyer l'administration du mieux qu'elle peut, mais nous perdons potentiellement une opportunité incroyable avec la Chine. Alors que les protéines circulent dans le monde entier, nous jouons sans aucun doute dans ce jeu, mais nous ne jouons pas un rôle de premier plan comme nous le pourrions si les questions commerciales n'étaient pas actuellement sur la table.
Long terme, au-delà des enjeux commerciaux et des défis auxquels nous sommes confrontés chaque jour, l'agriculture continue d'être une entreprise incroyable que nous devrions applaudir et apprécier. Nous devons faire ce que nous pouvons pour attirer de nouveaux talents dans notre entreprise, parce que l'opportunité est tellement immense.
L'héritage de Bob Christensen
SF : À votre avis, quel sera l'héritage durable de Bob dans l'industrie porcine ?
GS : Au fur et à mesure que le temps passe et que de nouvelles personnes entrent dans l'entreprise, son héritage diminuera sans aucun doute. Cependant, nous ferons tout notre possible pour nous assurer que les gens sachent qui était Bob Christensen. Nous avons décidé de jouer un grand rôle dans la rénovation de la porcherie à la Minnesota State Fair, et il s'appelle maintenant le Pavillon Robert A. Christensen.
Nous continuerons à honorer le passé de ce qu'il a apporté au début jusqu'à son décès, mais nous nous concentrons continuellement sur la prise en compte de ce passé et la construction de l'avenir. Comme j'ai dit, c'est un sport totalement différent auquel nous jouons aujourd'hui que ce qu'il était quand Bob était avec nous il y a sept ans à peine.
www.christensenfarms.com
