Ne considérez pas Clemens Food Group comme un simple emballeur. Au coeur, l'entreprise familiale de six générations basée à Hatfield, Pennsylvanie, est un énorme, coordonné, réseau de familles qui comprend la production et la transformation du porc. Environ 300 membres de la famille Clemens sont actionnaires, et l'histoire de l'entreprise remonte à 1895, lorsque John C. Clemens a commencé à transporter des produits de porc dans un chariot tiré par des chevaux de sa ferme au marché de Philadelphie.

Au cours des décennies, l'entreprise familiale s'est développée en Hatfield Packing Company, Viandes de qualité Hatfield, puis Clemens Food Group, mais les valeurs fondamentales énoncées par John C. Clemens il y a 123 ans - « opérer d'une manière qui honore le Seigneur Jésus-Christ comme le démontre l'éthique, intégrité, et l'intendance" - restent profondément enracinés dans l'entreprise aujourd'hui.

Doug Clemens, 62, arrière-petit-fils du fondateur, est le PDG. Le mois dernier, J'ai visité le siège social de Hatfield et me suis assis avec Clemens pour une longue interview sur le passé, présent, et l'avenir de l'industrie porcine. Divulgation complète - mon père, un fermier du Maryland, vendu des porcs à Hatfield pendant plus de 30 ans.

En 2014, vous avez été approché par un groupe de producteurs de porcs du Michigan au sujet d'un partenariat pour une nouvelle usine. Pourquoi vous ont-ils contacté plutôt qu'à d'autres emballeurs ?

Ils ont dit que c'était à cause de notre réputation dans l'industrie. En 1998, lorsque le marché du porc est tombé à un chiffre, nous avons mis un plancher. Nous savions que sans producteurs nous n'existions pas.

Nous n'avons pas mis le doigt sur la carte pour dire, 'Garçon, ne serait-il pas agréable d'aller à Coldwater, Michigan. Nous cherchions à nous développer dans l'ouest de la Pennsylvanie ou l'est de l'Ohio. S'il n'y avait pas eu les producteurs du Michigan qui venaient nous voir avec un besoin, nous ne serions pas où nous sommes aujourd'hui.

C'est devenu une relation tout à fait unique. Coldwater n'est pas un système intégré; c'est un système coordonné. Intégré signifie que vous possédez tout du début à la fin, et cela n'utilise pas vraiment les compétences et les immobilisations des gens. La coordination est une bien meilleure approche. Nous n'avons aucune envie de tout posséder du début à la fin. Nous ne pouvons pas nous le permettre, et nous ne sommes pas bons en tout. Nous préférons travailler avec ceux qui sont meilleurs que nous dans certains aspects de l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement.

Pourquoi le partenariat avec les producteurs de Coldwater a-t-il fonctionné ?

Nos valeurs et leurs valeurs alignées. Nous recherchons une durabilité à long terme, signifiant les générations à venir. Ces producteurs recherchaient la même chose. Les valeurs et la vision devaient s'aligner avant que nous puissions finir par construire quelque chose comme ça. Nous sommes en concurrence avec des entreprises chinoises et brésiliennes. Nous ne sommes pas du private equity. Nous ne cherchons pas à faire tourner cette entreprise en trois ans.

Lorsque l'usine de Coldwater a été annoncée en 2014, il a lancé une vague de nouvelles constructions de transformation du porc.

je me demande toujours, que diable avons-nous commencé? Personne n'avait construit une nouvelle usine en 10 ans. Le projet d'usine de Coldwater était la première fois dans l'histoire de notre entreprise où nous pouvions réellement mettre en place quelque chose du début à la fin et devenir extrêmement efficace. D'autres ont décidé de faire la même chose pour cette raison. Il y a beaucoup de vieilles usines dans ce pays.

Certaines vieilles usines vont-elles fermer ?

C'est ce que les gens spéculent.

L'usine de Coldwater a ouvert il y a un an, traitement 10, 000 porcs par jour. Y a-t-il quelque chose que vous changeriez à propos de l'usine maintenant qu'elle fonctionne ?

Non. Quand on vous donne une telle opportunité et que c'est votre première et unique chance, vous y mettez beaucoup de temps et d'énergie. Nous avons pris notre temps. Nous avons passé deux ans à construire l'usine et avons atteint notre date cible d'ouverture le 5 septembre, 2017. Nous sommes arrivés dans les temps et dans les limites du budget.

Comment avez-vous appris à travailler avec les partenaires producteurs du Midwest ?

Nous apprenons encore. Nous croyons en l'ouverture, honnête, conversations directes. ça peut être dur, mais à la fin nous sommes tous unis. C'est un voyage et ça continuera d'être un voyage. Ne pensez pas une seconde que nous avons tout compris. Je peux vous dire clairement et honnêtement que non. C'est un voyage qui commence par l'ouverture, dialogue honnête, et dire la vérité même quand la vérité fait mal.

Est-il possible que d'autres producteurs de porc s'impliquent?

Oui, d'autant plus que nous travaillons vers le prochain quart de travail. Ils doivent avoir les bonnes valeurs et la bonne vision de l'avenir. Nous croyons fermement en l'ajustement, que ce soit notre équipe, ou des personnes avec lesquelles nous investissons. L'aspect ajustement est vraiment important et difficile à articuler. Quand tu le sais, tu le sais.

Quand vas-tu doubler l'usine ?

Cela dépendra de la disponibilité de l'approvisionnement en porcs, la disponibilité des personnes, et la demande. En ce moment, nous travaillons assidûment sur ces trois choses. Je dirais d'ici trois à cinq ans, pas plus tôt.

À quel point le travail est-il un défi ?

Toute personne impliquée dans tout type d'entreprise à forte intensité de main-d'œuvre, qu'il s'agisse de stockeurs d'entrepôts ou de personnes travaillant dans un atelier de production, le thème est le même – il y a une pénurie de travailleurs disponibles.

Lorsque nous avons construit l'usine Coldwater, nous savions que le défi numéro un était le travail. Nous devions investir dans la technologie pour faciliter les tâches difficiles. J'ai fait tous les travaux sur le sol de récolte, le sol coupé, le plancher de désossage, et plus. C'est un travail difficile; cela ne fait aucun doute. Je ne demanderais jamais à personne de faire un travail que je ne ferais pas moi-même.

Il y a quarante ans, nos employés étaient majoritairement blancs, des fermiers et des femmes de la région qui vivaient à quelques kilomètres de Hatfield. Aujourd'hui, nous avons 13 langues différentes parlées au sein de l'entreprise, et les gens font la navette une heure ou plus pour travailler ici.

Quelles sont les solutions possibles à la situation du travail?

Je pourrais partir sur une tangente. Mes parents m'ont dit, tu ferais mieux d'aller à l'université pour réussir. J'ai dit à mes enfants, tu ferais mieux d'aller à l'université pour réussir. Aujourd'hui, les personnes travaillant dans les ateliers de production gagnent dans de nombreux cas plus d'argent que de nombreux diplômés universitaires. Nous avons des difficultés à trouver des électriciens et des plombiers. Nous devons prendre du recul et définir ce que signifie vraiment réussir.

De tous les emplois précédents que vous avez eus chez Clemens, lequel avez-vous le plus apprécié ?

Quand je suis sorti du collège, mon premier travail était l'approvisionnement en porcs. J'ai travaillé main dans la main avec des producteurs pendant 15 ans avant de passer à mon prochain rôle. J'ai adoré être sur le terrain avec nos producteurs, parce qu'ils étaient si divers. Je n'oublierai jamais une communauté amish du Maryland. Ils étaient des fournisseurs de Smithfield, et j'essayais de les faire passer à nous. La première réunion a eu lieu chez l'aîné. Ils formaient un cercle de chaises, mets-moi au centre, et a commencé à me poser des questions. Nous avons l'affaire.

Chaque lundi matin, J'étais assis dans le ring de vente en Nouvelle-Hollande, Pennsylvanie, acheter des porcs de marché. Tout le reste de la semaine, J'irais dans 17 granges de vente aux enchères différentes dans l'état. J'ai vraiment beaucoup aimé ça. La nuit et le week-end, Je conduirais un camion. J'irais dans l'Ohio et j'y ramasserais un chargement. Je conduisais jusqu'à l'État de New York et ramassais un chargement là-bas. Je conduisais jusqu'à la côte est du Maryland et ramassais un chargement là-bas. Je suis allé à chaque foire du comté et j'ai acheté des porcs 4-H.

Clemens en a 66, 330 truies aujourd'hui [#15 au classement Pork Powerhouses]. Pourquoi vous êtes-vous lancé dans la production porcine ?

Nous n'avons jamais eu le souhait, l'envie, ou le désir de se lancer dans la production porcine. Nous l'avons fait par nécessité. L'approvisionnement en porc a commencé à baisser. Nous sommes passés de plusieurs centaines de producteurs indépendants en Pennsylvanie à très peu. Il a radicalement changé. Si nous voulions rester durables pour les générations à venir, nous devions être responsables de notre propre approvisionnement. Le paysage de Pennsylvanie, qu'il s'agisse de production animale ou d'agriculture, continue de changer en raison de l'étalement urbain, augmentation de la valeur des terres, et le non-intérêt pour l'agriculture.

Étant une entreprise privée, nous n'avons accès qu'à autant de capital. Plutôt que d'investir des capitaux dans des fermes agricoles et porcines, nous préférons mettre le capital dans ce que nous connaissons le mieux, qui produit de la nourriture une fois que les porcs arrivent ici. Nous avons clairement investi dans la production par nécessité. Je crois toujours à l'époque et aujourd'hui que si vous pouviez finir par avoir des gens qui font ce qu'ils font le mieux et se concentrent sur ce qu'ils font le mieux, Je pense que nous deviendrions beaucoup plus compétitifs sur un marché mondial.

L'usine d'eau froide, à 10, 000 têtes par jour, est fourni par une douzaine de producteurs. L'usine de Hatfield, à peu près la même taille, est approvisionné principalement par 12 producteurs. Donc un très petit nombre de producteurs approvisionnent deux usines sur 10, 000 têtes par jour. C'est radicalement différent.

Voyez-vous cela rétrécir davantage?

Non, Je ne pense pas. Un grand nombre de ces plus gros producteurs ont réalisé d'importants investissements en capital dans l'agro-industrie et se sont diversifiés dans de nombreux autres secteurs de l'agriculture, qu'il s'agisse d'agriculture ou de mouture des céréales. Ils ont construit cela pour les générations futures, il y a donc beaucoup de capital investi.

Allez-vous continuer à développer votre production ?

Cette industrie continue de se consolider et de s'agrandir. Nous continuerons de croître afin d'être compétitifs dans un environnement en constante évolution, industrie en pleine croissance. Lorsque vous vous engagez avec un client comme Sysco, par exemple, la première question qu'ils posent est, pouvez-vous me fournir Si la réponse est, non, nous sommes trop petits pour vous fournir, vous êtes à peu près sorti. Chaque facette, chaque segment de notre clientèle continue de croître, donc, donc, nous devons grandir.

Outre le travail, quel est le gros problème auquel vous faites face aujourd'hui ?

La situation tarifaire avec nos partenaires export, en particulier la Chine et le Mexique. Près de 30% du porc produit aux États-Unis est exporté vers d'autres endroits dans le monde, donc le résultat a été appauvri des valeurs. C'est le facteur le plus important auquel nous sommes confrontés dans l'industrie en ce moment – ​​les problèmes commerciaux non résolus que nous avons entre nous et d'autres pays du monde. Il y a des parties et des morceaux de porc que les Américains ne veulent pas consommer. Ceux-ci vont dans d'autres parties du monde. Cela fait vraiment mal quand les gens ne les prennent pas ou ne les dévaluent pas à cause des tarifs et des problèmes commerciaux. La seule raison pour laquelle vous l'envoyez là-bas, c'est parce que personne d'autre ne le prendra. Nous devons maximiser chaque partie de ce cochon, et essayez de générer de la valeur à partir de. C'est un défi. C'est vraiment dur.

Comment pouvons-nous résoudre cela?

Il faut de la persévérance, patience, et j'espère que ceux qui en ont la capacité concluront ces accords commerciaux. Je ne crois pas que les renflouements ou les aumônes soient une solution à long terme. Nous espérons une résolution car il existe une dépendance vis-à-vis des marchés d'exportation. Nous nous engageons à nourrir les gens du monde entier, pas seulement ce pays.

Que vous a coûté la situation commerciale ?

Cela a eu un impact significatif sur nos résultats. J'ai partagé cet impact significatif avec nos actionnaires, producteurs, et en famille. Nous avons dû les éduquer à ce sujet et diminuer leurs attentes.

Quelles sont les tendances du commerce de détail et de la restauration ?

Moins est plus. Les gens s'éloignent de tout ce qui contient des « trates » ou des « trites, " ou quoi que ce soit d'ajouté au produit. Tout naturel est grand. D'autres tendances sont la gestation en enclos ouvert, d'origine locale, élevés localement, et certainement sans antibiotique. Nous avons récemment lancé la marque Farm Promise. Il est étiqueté « aucun antibiotique jamais » ou NAE. Chez le poulet, ils l'appellent ABF ou sans antibiotique. Nous avons continué à grandir sans aucun antibiotique, et actuellement nous sommes environ 10, 000 têtes par semaine. Nous nous attendons à ce que cela augmente dans les années à venir. La majeure partie de cette demande est venue des personnes du secteur de la restauration plus que du secteur de la vente au détail. Nous l'avons vu décoller plus rapidement dans le secteur de la restauration.

Quels produits sont chauds ?

Bacon. Je dis constamment à nos vendeurs d'arrêter de me parler de bacon. Le bacon est la chose la plus facile à vendre, la chose la plus simple pour gagner de l'argent. Le bacon est une infime quantité de l'être biologique que nous devons vendre et rentabiliser. Qui aurait deviné la popularité du ventre il y a des années ? Le ventre était la partie la plus difficile du porc à se débarrasser. Nous avions l'habitude de baser notre nombre de récoltes sur la demande de longe et maintenant, il est basé sur les ventres. Nous ne pouvons pas nous débarrasser des reins maintenant. Quand on parle de coupes primaires, les ventres ont la valeur la plus élevée et les reins ont la valeur la plus faible. C'était le contraire avant. Si tu l'as dit à mon père il y a 20 ans, il aurait dit que tu étais fou.

Avons-nous des cochons trop maigres ?

Il n'y aucun doute à propos de ça. Nous les avons trop maigres, et nous sommes un peu coupables. Il y avait une incohérence dans la qualité des porcs, de façon grasse à façon maigre à tout le reste, nous avons donc commencé à encourager le lean.

Nous avons récemment lancé une ligne que nous appelons Premium Reserve, également connu sous le nom de porc Butcher Block Prime. Nous avons développé un moyen de réintroduire le persillage dans le produit de longe en utilisant des parures grasses. Il a du goût, c'est facile à couper, et vous ne pouvez pas trop le cuire.

Comment s'est déroulée votre carrière ici ?

Après le collège, J'ai travaillé dans les achats, puis est passé aux opérations puis au développement des affaires. Un jour, le PDG m'a tapé sur l'épaule et a dit, 'La semaine prochaine, vous allez être en charge de la planification stratégique. « Qu'est-ce que la planification stratégique ? » Il a dit :'Je ne sais pas, mais je suis presque sûr que nous devons avoir un plan.

J'ai vite réalisé à quel point je savais peu, Je suis donc allé à l'école du soir à Eastern University et j'ai obtenu un diplôme en gestion organisationnelle. À l'époque, J'ai eu trois enfants en couches. Avant cela, ma femme est retournée à l'école et est devenue infirmière autorisée. Notre fille aînée est toujours sa seule et unique patiente.

Parle moi de ta famille.

J'ai rencontré ma femme, Becky, à la cafétéria de l'entreprise. Sa mère travaillait dans notre laboratoire et Becky lui rendait visite pour le déjeuner. Je travaillais sur ce que nous appelons maintenant le sol des récoltes, alors appelé le plancher de mise à mort. Je suis monté à la cafétéria pour mon déjeuner et je n'étais pas beau à voir. Je l'ai vue, Et le reste est de l'histoire.

Nous avons trois filles. Les deux plus jeunes, Abby et Maddie, ont 24 ans et sont des jumeaux identiques. Notre fille aînée, Nathalie, est né trois mois avant terme et est atteint de paralysie cérébrale. Elle dépend à 100 % des autres pour des soins complets depuis sa naissance. Elle a maintenant 30 ans et vit dans une communauté résidentielle à Wilmington, Delaware. Ma femme et moi rendons visite régulièrement et je siège au conseil d'administration. Elle n'a jamais dit un mot, jamais mangé une once de nourriture. Même si elle n'a jamais prononcé un mot de sa vie, elle comprend tout. Elle a touché plus de vies que nous tous ici réunis au cours de ses 30 ans. Quand elle a eu 21 ans, nous, en tant que famille, nous nous sommes réunis et avons demandé, qu'est-ce qui va être le mieux pour elle à long terme? Nous avons pris la décision en tant que famille de la déplacer dans cette communauté résidentielle où ils peuvent lui donner une thérapie physique, ergothérapie, orthophonie, éducation, socialisation, thérapie aquatique, massage thérapeutique, et plus. Ce fut la décision la plus difficile que nous ayons jamais prise.

Comment faire grandir une entreprise familiale pendant 123 ans ?

L'entreprise a subi une réorganisation importante en 2000 pour faire face aux problèmes de croissance. Nous avons pris la décision de séparer la famille de l'entreprise et l'entreprise de la famille. Les deux sont importants, mais ils ne peuvent pas être enchevêtrés. Nous avons changé le conseil d'administration pour qu'il soit majoritairement composé de membres ne faisant pas partie de la famille. Nous avons mis en place une politique qui décourage le placement automatique des membres de la famille dans des emplois dans l'entreprise. Les membres de la famille doivent travailler en dehors de l'entreprise pendant au moins trois ans.

Où voyez-vous votre entreprise dans 10 ans ?

Avoir plus de présence sur le marché avec notre marque et dans les produits à valeur ajoutée. Nous voulons pénétrer le reste du pays avec la marque Hatfield. En tant qu'entreprise, nous devons nous adapter aux changements de taille de la famille, démographie, et les habitudes alimentaires. Nous devons produire des produits qui répondent à ces besoins en constante évolution au sein du groupe de consommateurs.

Que voudriez-vous dire aux agriculteurs?

Embrasser le changement. Les agriculteurs sont des penseurs indépendants, et c'est bon, mais ils peuvent être résistants au changement. Le changement est constant dans la vie. Nous, en tant que producteurs et fournisseurs de nourriture, devez continuer à anticiper ce que ces changements pourraient être. Cela nous oblige à accepter ces changements, que cela nous plaise ou non. Prenez le problème de la gestation en enclos ouvert. Nous avons commencé à expérimenter cela bien avant qu'il ne soit mentionné par un groupe de consommateurs. Nous nous remettons toujours en question et anticipons les changements qui pourraient survenir de la part de nos clients.