1945-1954 :à mesure que l'orientation change, la vision de l'avenir s'estompe
La Seconde Guerre mondiale a engagé l'imagination de McCormick. Grâce à la diversité des produits fabriqués en temps de guerre par IHC, McCormick en est venu à croire que sa société n'avait plus besoin d'être strictement un fabricant d'équipement agricole et de camions. Avec près de 100 000 travailleurs dans dix-sept usines, les ventes ont augmenté de plus de 100 millions de dollars chaque année (environ 1,3 milliard de dollars aujourd'hui) pendant la guerre. McCormick avait de l'argent pour étendre ses gammes de produits et acheter de nouvelles usines pour les construire.
La division des tracteurs a misé sa part des fonds de développement sur une machine compacte destinée à la petite ferme de deux ou trois chevaux. Ici, le comité de nommage a rompu la forme. La série de lettres Farmalls commençant en 1939 avec le modèle M a atteint le modèle Es au début des années 1940 (avec des sauts vers H et A). Lors de diverses réunions, tout le monde a appelé ce nouveau prototype le Farmall X ou le F. Maintenant, en septembre 1945, l'homme des relations publiques Art Seyfarth, l'avocat en brevets Paul Pippel, l'ingénieur Sperry et les cinq autres membres du comité l'ont nommé le Cub. Le service des ventes d'IHC a ciblé 45 % de la production totale de Cub à l'est et au sud-est.
La production a commencé à Louisville, Kentucky, à la fin de 1947. Près de 135 000 ont été déployés au cours des quatre années suivantes. La moitié des acheteurs étaient des acheteurs de tracteurs pour la première fois remplaçant des chevaux ou des mulets dans des fermes où le Cub était le seul tracteur. En 1945, 30 % des États-Unis, soit environ 1,6 million de fermes, n'utilisaient encore que des animaux de trait. Les producteurs de coton, de tabac, de volaille et de camions de légumes favorisaient les Cubs, tout comme les personnes qui cultivaient à temps partiel ou entretenaient de grands jardins. La plus grande proportion était constituée de fermes de 10 à 19 acres.
À l'autre extrémité du spectre de taille, l'ami perspicace mais puissant de McCormick, McCaffrey, vice-président d'IHC, a trouvé une industrie en croissance dans la construction. Pour récompenser son travail et ses idées, le conseil d'administration d'IHC a élu McCaffrey président et chef de l'exploitation en 1946.
La concurrence semblait vaine. Caterpillar a vendu pour 230 millions de dollars (3 milliards de dollars aujourd'hui) d'équipements en 1945, contre 35 millions de dollars pour IHC (460 millions de dollars aujourd'hui). Cat avait un avantage d'après-guerre sur les opérateurs d'équipement lourd GI qui ont appris les machines de Cat et ont dit à leurs patrons en temps de paix quoi commander. Pour McCaffrey, Cat a fait une grande cible. L'attaque d'IHC a résulté d'un investissement de 30 millions de dollars (395 millions de dollars aujourd'hui) qui comprenait l'acquisition d'une ancienne usine de fabrication gouvernementale à Melrose Park, dans l'Illinois. En 1947, le département de l'énergie industrielle d'IHC a présenté le TD-24. Il pesait 36 000 livres et développait 148 chevaux à la barre d'attelage. Sperry l'a conçu et Baker a conçu le géant, offrant aux acheteurs 10 chevaux de plus que le D-8 de Caterpillar et plus de sophistication que le système d'embrayage/frein de chenille de Cat. Le service commercial, qui avait accéléré le développement, était satisfait.
McCaffrey avait vendu des camions dans l'Ohio avant de déménager au siège social d'IHC à Chicago, et cette expérience ne l'a pas préparé au matériel agricole. Tout au long de sa carrière, il avait peu de connaissances sur les marchés de l'équipement agricole. Mais il avait le sens de la construction. Comme pour les camions, plus gros était mieux et plus puissant était plus utile. Cependant, McCormick n'a pas fini de se développer. La gamme d'écrémeuses IHC de 1907 a conduit aux refroidisseurs lorsque les lois des années 1930 obligeaient les agriculteurs à réfrigérer le lait frais dans l'heure suivant la traite. À partir des refroidisseurs de sang des hôpitaux de campagne en temps de guerre, McCormick a imaginé une gamme complète d'équipements de réfrigération. En 1946, il acheta une usine à Evansville, dans l'Indiana, et en un an, IHC produisit deux cents congélateurs par jour, puis en ajoutant des humidificateurs et des climatiseurs. Au début des années 1950, IHC était en tête des ventes de congélateurs et les ventes de réfrigération ont plus que doublé entre 1950 et 1953.
Alfred P. Sloan, le brillant président de General Motors, avait décrit sa mission lors d'une interview en 1921 pour fournir "une voiture pour chaque sac à main et portefeuille". Il a inspiré des générations d'hommes d'affaires. À l'époque de Cyrus McCormick Jr., IHC produisait des tracteurs pour chaque ferme et fonction. Au milieu des années 1940, Fowler McCormick accorda plus d'attention à GM et vit une séparation des divisions qui avait du sens pour lui en tant que président des «moteurs généraux» de matériel agricole. McCormick avait renforcé les divisions tracteur agricole, équipement industriel (englobant les groupes électrogènes portables, les machines industrielles et de construction), les camions à moteur et la réfrigération, ainsi qu'une division acier, et fibre et ficelle (qui fournissait ses moissonneuses). Il a donné à chacun ses départements d'expérimentation et de recherche, ses organisations commerciales, son personnel et ses départements administratifs.
Bien que cela ait permis à McCormick d'avoir une autonomie divisionnaire, la duplication de tant de fonctions et de cadres s'est finalement révélée extrêmement coûteuse.
L'interprétation de Sloan de la décentralisation a laissé un chef central pour faire des corrections de cap parmi les divisions dispersées. Le président McCormick, à plusieurs égards, a créé un système différent. Sloan était un directeur qui faisait confiance à ses vice-présidents et managers pour tout prendre sauf les décisions les plus critiques ou les plans à long terme. Pour ceux-ci, il était toujours et immédiatement disponible. La variante de McCormick accordait plus de confiance à ses subordonnés, car le président était souvent inaccessible et éloigné.
Tous les McCormick ont voyagé. Cyrus Sr. a vendu des moissonneuses-batteuses; Cyrus Jr. a installé des usines en Europe. Harold a inspecté des usines dans le monde entier. Fowler, en tant que responsable des ventes à l'étranger, s'est rendu en Europe et en Russie. Mais tous ses voyages n'étaient pas des affaires. Surmené pendant les années de guerre, il a continué par la suite à élargir la vision d'IHC. Pour gérer son stress, il a passé des mois en Suisse avec le Dr Jung, le psychologue et psychiatre préféré de sa mère. McCormick a développé une pneumonie à la fin de 1947 et, pour des raisons jamais expliquées, il a caché ce secret à ses dirigeants et administrateurs. Même après avoir failli mourir, il a fait savoir à McCaffrey et à quelques autres qu'en déménageant à Phoenix, en Arizona, il suivait les conseils de son médecin. C'était quelque chose qui n'était "pas discuté". En tant que président du conseil d'administration toujours actif, il a pris du travail avec lui - des boîtes de celui-ci. Il a communiqué avec McCaffrey par téléphone ou par courrier. Il a examiné une ligne téléphonique dédiée à McCaffrey, une première tentative de télétravail. Mais McCaffrey a estimé que les frais mensuels de 1 020 $ (environ 10 800 $ aujourd'hui) étaient trop extravagants. Sans communications instantanées de McCormick, McCaffrey suivait plus facilement ses propres inclinations.
L'absence prolongée de McCormick a dérouté ses administrateurs. Ils ont conclu qu'il ne se souciait pas d'IHC. Lorsque les projets déviaient de leur cours, peu de gens l'ont alerté ou savaient qu'ils devraient le faire. Le travail de McCaffrey a grandi sans McCormick pour gérer la planification et les budgets futurs. Les problèmes nécessitaient des décisions rapides. Des complications sont survenues lors du nettoyage et du réoutillage de Louisville Works à partir de la production de guerre. Les coûts supplémentaires de main-d'œuvre et d'installations en 1946 et 1947 ont exploité les budgets de matières premières pour la fabrication de tracteurs. L'outillage a dû être stocké, ce qui a retardé la production de Cub et, plus tard, les coûts de main-d'œuvre de Farmall C. sont restés, mais il n'y avait aucun revenu compensatoire provenant des ventes de tracteurs. (IHC possédait 39 pour cent du marché des tracteurs agricoles en 1940. Bien que ses usines aient fonctionné à pleine capacité, le marché global a augmenté et sa part est tombée à 31 pour cent en 1949.) Un rapport à la Division des tracteurs agricoles le 12 juin 1952, énumère clairement les dégâts :
De 1946 à la fin de 1949, Louisville Works a enregistré une perte d'exploitation cumulée de 21 594 000 $ [215 millions de dollars aujourd'hui]. À la fin de 1952, l'investissement moyen à Louisville pendant la majeure partie de cette période a été d'environ 50 000 000 $ [environ 500 millions de dollars aujourd'hui]. Comme indiqué, non seulement nous n'avons eu aucun retour sur cet investissement, mais nous avons . . . des coûts fixes très élevés, l'amortissement à lui seul dépassant 3 000 000 $ par an [environ 27 millions de dollars aujourd'hui].
Les chiffres étaient sombres; la réalité empirait. Les retards dans l'outillage de la production de Cub et de Model C ont rejeté les fournisseurs de pièces externes. À la recherche de revenus, ils ont proposé d'autres projets qui ont démarré de manière plus prévisible. Lorsque IHC était prêt à assembler les tracteurs de Louisville, les fournisseurs ne pouvaient souvent pas se conformer. L'énorme main-d'œuvre d'IHC, soutenue par des contrats syndicaux qui limitaient la flexibilité de l'entreprise, n'était pas toujours disponible lorsque les pièces arrivaient. Si certaines parties de l'assemblage ralentissaient ou s'arrêtaient en attendant les pièces, les responsables de Louisville Works pouvaient demander aux membres du syndicat de travailler un autre travail. Le contrat donnait aux travailleurs le droit de refuser. Ils pourraient rentrer chez eux. Ensuite, d'autres parties de l'assemblage ont reculé, attendant les ouvriers.
Un autre problème de main-d'œuvre a confronté la division des tracteurs, à ce stade dirigée par Hale, un autre vice-président des ventes sans expérience de fabrication que le conseil d'administration d'IHC avait nommé directeur de division. Entre 1950 et 1954, les usines de Farmall et de Louisville ont subi un taux de rotation annuel moyen élevé des employés en raison de démissions ou de licenciements dus à des ralentissements de production ou à des changements de chaîne de montage. D'un début d'année à l'autre, deux salariés sur trois changent.
McCormick a blâmé McCaffrey pour les échecs de l'entreprise, même parmi les syndicats contre lesquels McCormick avait exercé une animosité traditionnelle de la famille McCormick. Mais d'autres défauts revenaient à McCaffrey, notamment sa soif presque insatiable de pouvoir. Au début de 1951, McCormick, soucieux de l'avenir, tente de chasser son ancien ami. Il espérait forcer une confrontation :McCaffrey ou McCormick. Mais le conseil d'administration, en particulier les administrateurs extérieurs plus âgés, n'aimait pas son intrusion. Ils ont choisi McCaffrey, lui accordant également le titre de directeur général de McCormick. McCormick a été contraint à un poste inactif de CE et de conseil d'administration. En juillet, le conseil a promu Brooks McCormick. Il était passé de la fabrication de Melrose Park à la vente de camions à Kansas City, Missouri, puis au directeur de district des ventes générales à Dallas, au Texas, en 1950. Avant d'arriver au siège mondial, son travail était codirecteur général des opérations britanniques d'IHC à Doncaster. .
Alors que les McCormick voyageaient à travers le monde dans une répétition presque héréditaire de styles, ils mettaient de la distance entre eux et les responsabilités quotidiennes de l'entreprise. Il y a eu, presque dès le départ, de la part de Cyrus Sr., une sorte de noblesse oblige, une sorte de comportement qui donnait le message à leurs dirigeants que « nous avons d'autres pour faire ce travail avec nous. Nous faisons autant confiance à leurs capacités qu'aux nôtres. Avec Cyrus Sr., ce sont ses jeunes frères Leander et William qui dirigeaient les choses; avec Cyrus Jr. c'était Funk puis Legge. Pour Fowler, ce serait McCaffrey. C'était comme si, même si les machines et les bâtiments portaient leur nom, les McCormick adhéraient à un plan familial génétique qui leur disait de faire confiance aux autres pour gérer certaines parties de l'entreprise dans le meilleur intérêt des McCormick. Ils se sont comportés comme s'ils étaient programmés pour donner des responsabilités aux autres, pour apporter d'autres perspectives, pour rechercher la diversité dans la gestion, laissant souvent les autres s'attribuer le mérite, même lorsque les McCormick pensaient qu'ils pouvaient le faire mieux que ceux qu'ils avaient triés sur le volet. Ce style de direction à « responsabilité partagée » a construit l'entreprise, mais a finalement précipité sa fin.
Le roulement de main-d'œuvre le plus élevé de HALE'S TRACTOR DIVISION était à Louisville - 72,4% par an. Les conditions de production et de travail là-bas ont conduit McCaffrey et la CE en 1953 à envisager de déplacer toute la chaîne de production du nouveau Farmall 300 vers le Kentucky depuis Farmall Works avant que la production régulière ne commence à stabiliser la main-d'œuvre. Une étude a indiqué qu'un tel déménagement permettrait à IHC d'économiser 400 000 $ par an (3,55 millions de dollars aujourd'hui) en frais d'expédition de tracteurs, mais le déménagement lui-même coûterait 5 millions de dollars (44 millions de dollars aujourd'hui).
L'enthousiasme de McCaffrey pour les équipements de construction a alimenté l'expansion et les améliorations de la gamme de chenilles d'IHC. L'impulsion pour le développement de la transmission est venue du terrain. « Il y a eu une demande insistante du terrain pour un entraînement hydraulique pour le TD-24. En réponse, le département d'ingénierie a développé, en coopération avec la division Allison de General Motors, une combinaison convertisseur de couple et transmission powershift qui peut être introduite dans le TD-24 de base. Tout au long de la fin de 1947, le temps de développement insuffisant du gros robot a commencé à se manifester. Les engrenages ont surchauffé, ont échoué et, dans certains cas, se sont brisés à l'intérieur des boîtiers. Un convertisseur de couple a réduit le choc du moteur à la transmission. Plus important encore, lorsqu'un opérateur bloquait les chenilles, il pouvait maintenir le moteur en marche et les commandes hydrauliques fonctionner. Le premier prototype de convertisseur de couple est allé à l'US Navy en avril 1953 pour des tests. Cependant, les contraintes financières croissantes signifiaient que le département d'ingénierie construisait moins de prototypes et disposait de périodes de test plus courtes que nécessaire sur les nouveaux projets. Plutôt que de ralentir l'approbation de nouveaux produits, McCaffrey a encouragé la mise en service de plus d'équipements de construction.
Les ventes brutes de la division des tracteurs pour 1953 ont atteint 257,6 millions de dollars (2,28 milliards de dollars corrigés de l'inflation), mais elles ont chuté de 100 millions de dollars en 1954 (880 millions de dollars aujourd'hui) à 156,6 millions de dollars (1,38 milliard de dollars aujourd'hui). Les expéditions aux concessionnaires ont diminué de près de moitié, passant de 14 601 en 1953 à 7 952 en 1954, faisant chuter le bénéfice net de la division de 18,9 millions de dollars (166,3 millions de dollars aujourd'hui) à 5,4 millions de dollars (47,5 millions de dollars corrigés de l'inflation). Les ventes de camions battent le matériel agricole pour la première fois en 1954 et le dépasseront de moitié à nouveau en 1956. La réorganisation de McCormick rend chaque division responsable d'elle-même. Le resserrement budgétaire a résulté des réductions de prix sur les tracteurs Farmall Hs et Louisville, car IHC a commencé à réduire ses stocks avant de lancer la série cent.
Au milieu de 1954, à l'approche de l'introduction des nouveaux Farmalls, IHC a commencé à sentir le flux de trésorerie ralentir. L'entreprise a réagi en expédiant des tracteurs rapidement et au hasard. En août, McCaffrey a reçu des lettres de plusieurs succursales se plaignant qu'"une quantité importante de tracteurs [avait] été expédiée vers des territoires pour lesquels ils n'étaient pas adaptés". Il a appris des ventes générales que « des erreurs avaient été commises dans cette distribution mais . . . bon nombre des tracteurs initialement expédiés avaient été vendus et [ils étaient] convaincus que les unités restantes seraient déplacées en temps voulu. Trente ans auparavant, alors que l'inventaire des tracteurs bientôt obsolètes gonflait, Legge avait l'excuse de la guerre des prix de Ford pour sortir les Titans et les Moguls à tout prix avant l'arrivée des McCormick-Deering 10-20 et 15-30 Gear Drives . Legge avait également une assise financière beaucoup plus solide pour survivre aux pertes.
Le 1er octobre 1954, McCaffrey a reconnu que les projections de ventes d'IHC de 1 milliard de dollars (8,8 milliards de dollars aujourd'hui) pour l'année étaient trop optimistes. Peter V. Moulder, vice-président exécutif des divisions tracteurs et outils (et ancien directeur des ventes de camions), a résumé la mauvaise nouvelle :
« Les résultats ont été très médiocres malgré les mesures d'économie drastiques prises, notamment à Louisville Works. . . . Comme vous le savez, cela [était dû au fait] que la production estimée pour 1955 ne représente que 31 % de la capacité des tracteurs de cette usine. Malheureusement, même si Louisville pouvait produire plus, il n'y avait pas de clients. En 1953, 42 pour cent des ventes de tracteurs agricoles d'IHC concernaient les gammes Farmall A, C et Cub de tracteurs de 9 à 24 chevaux; 30% sont allés aux ventes de Super M, le tracteur de 40 chevaux et plus. Les 28% restants étaient répartis entre les modèles H (25 à 29 chevaux) et Super H (30 à 34 chevaux). Le nouveau Farmall 300, remplaçant le Super H, déplacerait un tracteur dans la tranche de 35 à 39 chevaux précédemment vacante.
Une note de service a décrété que cette décision « ouvre la voie à une augmentation de la puissance du modèle 200 qui remplace le C et sera probablement dans la catégorie des 25 à 29 chevaux. En augmentant encore la puissance, il pourrait être déplacé dans la catégorie vacante de 30 à 34 chevaux où il y a un gros marché. La nature n'était pas la seule à détester le vide, et la prolifération des modèles IHC s'est donc auto-entretenue.
Ce système aurait dû boucher tous les trous. Pourtant, l'élargissement de la gamme de produits a raté la cible. La croissance industrielle pendant et après la Seconde Guerre mondiale a retiré 1,5 million de familles des fermes. Beaucoup de ceux qui sont restés ont acheté les terres de leurs voisins et avaient besoin de plus gros équipements pour exploiter des exploitations qui englobaient une demi-section ou plus. En 1954, quelque 130 000 agriculteurs ou éleveurs travaillaient 1 000 acres ou plus. Les propriétaires de moins de 3 % des fermes ont acheté 9 % des tracteurs aux États-Unis.
S'inspirant de l'industrie automobile, IHC, comme Ford et Deere &Company, a introduit un nouveau modèle de tracteur amélioré tous les deux ans. Au fur et à mesure que les développements du moteur augmentaient les performances du tracteur, certaines catégories de puissance se remplissaient et d'autres se vidaient. Dans plusieurs cas, les demandes de tracteurs des agriculteurs ont provoqué un brouillage de l'IHC, comme cela s'est produit au milieu de 1955. Certains territoires ont vendu de gros volumes de tracteurs diesel M et M-TA (amplificateur de couple), mais IHC a mis fin à la production de ceux-ci en octobre 1954. Alors que l'ingénierie a achevé le développement de préproduction du nouveau Farmall 350 Diesel (utilisant un moteur Continental à démarrage direct) pour introduit en 1956, McCaffrey a autorisé la division des tracteurs à envisager d'acquérir des moteurs construits à l'extérieur. (R.M. Sheppard, Cummins et Detroit Diesel ont finalement fourni des moteurs remotorisés pour les plus gros modèles de la série 450.)
La prolifération des modèles de McCaffrey a parfois brouillé les frontières entre les gammes de tracteurs agricoles McCormick-Deering-Farmall et les modèles d'utilité internationale. Tout au long de l'histoire des tracteurs Cub, Super C et Super M, IHC a pris conscience que les acheteurs de services publics utilisaient les tracteurs à essieu solide à des fins agricoles. Cela s'est poursuivi avec 300 modèles utilitaires, les remplacements du W-4, à tel point que 87% des ventes de la première année sont allées aux fermes. R. W. Dibble, directeur général des ventes, les comparant aux tracteurs Ford-Ferguson de la série N, a encouragé cette application et mis en place des stratégies de concessionnaires pour la promouvoir davantage. La division des tracteurs a ajouté des versions à moteur diesel et à grand dégagement à la gamme International 350. Ces duplications ont commencé à ressembler au chevauchement des Titans et des Moguls.
La baisse constante des revenus a pesé sur les budgets. La dette a augmenté à cause de la construction et de l'équipement d'usines et de l'acquisition de ressources extérieures. Celles-ci, associées à une stratégie d'entreprise axée sur la force de vente, ont obligé la direction à resserrer davantage les calendriers de développement. À la fin des années 1950, cette question revenait régulièrement lors des réunions du CE. Se référant aux difficultés de la culasse avec les moteurs diesel utilisés dans les tracteurs, les moissonneuses-batteuses, les camions et les groupes motopropulseurs, RM Buzard des ventes nationales a défié McCaffrey sur "la possible altération du développement de nouveaux produits en raison des exigences imposées au temps du personnel de l'entreprise pour aider à la correction des problèmes actuels. De telles pratiques servent à étendre les difficultés actuelles des produits à l'avenir et la réalisation des ventes futures [est] dépendante de l'introduction précoce de nouveaux équipements. »
C'était l'énigme face à McCaffrey :la diminution des ressources l'obligeait à prendre des raccourcis. Son expérience en vente a créé de la sympathie pour le personnel d'IHC qui a déplacé le produit. Il avait peu de compréhension de ceux qui l'ont inventé ou fabriqué. Pour McCaffrey, lorsqu'un ou deux prototypes fonctionnaient, en particulier lorsqu'ils incorporaient une technologie éprouvée, il n'y avait aucune raison de retarder la production. Les ventes, pour justifier des demandes de développement accélérées, ont commencé à exagérer le potentiel de vente. La fabrication a conçu la chaîne de montage et commandé des matières premières pour répondre aux prévisions de ventes et elle a fixé le prix du tracteur (ou du camion, de la moissonneuse-batteuse, de la chenille ou du réfrigérateur) en conséquence. Les besoins en main-d'œuvre ont été organisés avant l'assemblage.
En février 1956, Mercer Lee, des Finances, donna à McCaffrey des chiffres qui donnent à réfléchir. "Le programme de production actuel dépasse les estimations de ventes révisées de 17 000 camions et dépasse l'expérience actuelle des ventes au détail de 15 000 tracteurs", a-t-il déclaré, et "les stocks de matériaux actuels ont été estimés à 26 000 000 $ de plus que le budget". (Cela représenterait environ 226 millions de dollars aujourd'hui.) D'un point de vue financier, IHC était presque hors de contrôle. Finalement, les rapports de ventes se présenteraient sous deux formes :projetées et estimées. Le premier était le nombre espéré; ce dernier était l'attente réaliste. Ils avaient sûrement quelque part une colonne intitulée "réel".
Les ventes d'IHC ont chuté là où il a fait ses plus gros investissements. Les produits de réfrigération n'ont jamais atteint les principaux points de vente urbains tels que Sears, Wards et Penney's. Les magasins de la société étaient à la campagne; une fois que les agriculteurs ont eu des réfrigérateurs et des congélateurs, ce marché (à peine 2 % du pays) a été saturé. McCaffrey devait devenir un fabricant de « produits blancs », proposant des cuisinières, des éviers, des machines à laver et des sèche-linge – un autre énorme investissement en capital. Une fusion de grands fabricants dans un conglomérat appartenant à Sears, Roebuck &Co. (tout comme IHC l'était en 1902) a réclamé la majeure partie de l'activité, et McCaffrey a déchargé la division de réfrigération en difficulté pour 19 millions de dollars en 1955 (l'équivalent de 165 millions de dollars aujourd'hui).
En savoir plus sur la croissance et l'expansion de Farmall en L'histoire des tracteurs Farmall :1930-1935.
